如果歷數(shù)過去10年泡沫破滅的科技創(chuàng)業(yè)領域，那么VR/AR肯定可以入選。它曾野心勃勃想要取代手機成為下一個移動終端，但你身邊甚至找不到一個真實用戶。
最先讓我們驚嘆的是Google Glass，它很酷，但也沒什么用。往后的Magic Leap、微軟的Holo Lens，也都稱不上是成熟的產品
AR行業(yè)誕生將近10年，依舊處在早期階段。
中國AR創(chuàng)業(yè)公司Nreal所處的現(xiàn)在，正是移動互聯(lián)網紅利見頂、智能手機增長不再的年代。這家成立于2017年的公司最早進入的是海外市場，直到上個月才正式進軍國內，并在首周突破了1200萬元人民幣銷售額。
基本上所有AR從業(yè)者的一個判斷：AR硬件會成為下一個終端，空間互聯(lián)網會取代移動互聯(lián)網。這個判斷是否會成真還不好說，但Nreal的銷量至少說明了一點——真的有消費者愿意為AR眼鏡買單了。
這是這個行業(yè)此前從沒發(fā)生過的事。
9月，電廠記者在Nreal的北京總部見到了創(chuàng)始人兼CEO徐馳，和他聊了聊Nreal的愿景、價值以及長期主義。
電廠：空間互聯(lián)網成為下一代互聯(lián)網，背后的邏輯是什么？
徐馳：其實制約空間互聯(lián)網的一直是科技，而不是想象力。它受制于于帶寬，受制于終端的另一個形態(tài)。
我們說帶寬的話，其實就算移動互聯(lián)網也有從早期的微信強調人和人的連接，到后面帶寬更大了、長短視頻就一下起來了的階段。等到帶寬更不是問題、終端又能呈現(xiàn)的時候，那么一定是一個空間化、3D化的互聯(lián)網和真實生活的融合。
緊接著你會發(fā)現(xiàn)帶寬和終端是相互促進的。原來的屏幕就是很小的單色屏幕，文本為主。緊接著我們的屏幕變得更高清了，追求的是圖片、視頻。你會發(fā)現(xiàn)隨著這些東西的變革，終端也要相應地去改變。
我們想講的就是，今天終端的問題就是它是一個二維的屏幕，它必須要升維了。那這塊就需要一個非連續(xù)性的創(chuàng)新，把它帶到下一個我們叫做3D化的互聯(lián)網里面。
電廠：你覺得這個時間點會在什么時候到來？
徐馳：我覺得會是下一個15年。
電廠：新的硬件肯定帶來新的交互方式，你對交互方式有什么思考？
徐馳：我們之前的所有交互都是二維的，這是我們第一次面臨交互的升維。這個過渡不會那么直接，一定是有學習成本的。如何能給到用戶一個相對直觀且高效的交互，是非常關鍵的。
坦誠地講，一個統(tǒng)一的交互范式今天并沒有出現(xiàn)。但我們覺得它已經在拐點了，這個可能需要一些廠商一起快速把這個方向推到一個節(jié)點上。
電廠：這個方向是什么呢？
徐馳：我們自己作了一個判斷，它一定是個遠場交互和近場交互的結合。就是我如何與遠處的東西交互，以及在我手可以觸及的范圍內，如何去交互。
這塊就是回歸到我們說生活本身。假設你在三維空間里面，我遇到近處的這個東西，我怎么跟他交互？我更多的會用手勢去抓它，這是最簡單直觀的。而遠處的話我可能用射線去指一下。當然當你需要追求高效的時候，你一定可以用鍵盤再一次接入到這個世界里面，去追求更高效的這個輸入輸出。
它還沒有那么完善，但是我們相信，就這件事可能很快就會做到一個非常清晰的、統(tǒng)一的交付出來。
電廠：實現(xiàn)空間互聯(lián)網肯定不可能一直埋頭研發(fā)，到最后一下子就把這個產品呈現(xiàn)出來，中間必然有一個逐步迭代的過程。這個硬件的迭代邏輯是什么？
徐馳：產品的迭代必然是受限于基礎的，然后在不同的階段其實你要考慮要實現(xiàn)哪些功能。一個例子就是蘋果一開始造出Apple I、Apple II的時候，在當時那個市場下，它就是比大型機更便宜。相當于是用更低的成本去實現(xiàn)大型機的一些功能。
今天我們面臨同樣一個問題，就是大家都有一個非常成熟的產品——手機。當我們想在這個終端下切入一個新的東西，它必須得有剛需。它一開始一定是一個工具屬性的產品，先切進來。然后慢慢地朝著一個終端屬性的產品去靠攏。
一個工具屬性的產品就是它必須具有幾個特別硬的這樣的功能，而終端屬性的代表著它必須得有足夠的體量。這兩者，很明顯是前者先驅動一部分用戶體量。有了體量，開發(fā)者自然而然會進來，開始螺旋上升的過程。
電廠：你怎么辨別哪些是用戶的真需求，哪些其實是用戶不那么需要的東西？
徐馳：第一，我們一定要在技術段把它的邊界推到最大，我們要創(chuàng)造一些在同一個時代具備代際差的產品體驗。這個我們覺得在行業(yè)早期是非常容易做到的。
第二就是我們要自己要形成一些判斷，就是什么樣的體驗會讓用戶買單。同時在這樣一個前提下，我們推到市場，搜集用戶的真實反饋，然后快速迭代。
我覺得Nreal做得最好的就是這兩點——推動邊界和快速迭代。所以你能看到，我們推出第一款產品Nreal X的時候，之所以讓大家眼前一亮，就是因為對比頭盔，我們做得很輕巧。同時在顯示效果上，它是超過其它AR眼鏡的，開始接近大家熟悉的消費類電子產品顯示效果的范疇。這樣的話就讓它從“可玩”變到了“可用”，我覺得這是非常關鍵的。
另外，Nreal X在國外開賣之后，我們搜集到用戶的反饋，發(fā)現(xiàn)用戶其實希望它佩戴得更舒適。并且尤其是一部分C端的用戶，在一開始的時候不需要一些傳感器。那我能不能把這些傳感器去掉，給到用戶一個更便捷可用、更專注的體驗？所以我們馬上迭代出了Nreal Air這個產品，快速把它推向了市場。
其實我覺得中國公司今天在這個賽道上有一個巨大的優(yōu)勢，就是我比你跑得快。尤其是在行業(yè)早期，產品定義還沒有那么明確的時候，所有小的創(chuàng)新都有可能對最終的產品體驗產生非常大的變化。
電廠：那Nreal的用戶會拿你們的產品來做什么？它的典型用戶場景是什么？
徐馳：今天我們在海外，其實用戶會真的把它當作一個隨身攜帶的口袋巨幕。這是我們所有用戶一下子就能想到的，就是我把它連到PC上、連到手機上、連到游戲機上，它就是我非常便攜的一個巨幕投影。這件事的關鍵就是我的顯示效果要特別好。它一定得是舒服的、護眼的，用戶才會愿意長時間佩戴。
在這個基礎上，我們還有AR空間，大家可以把一些網頁、多屏呈現(xiàn)的東西用AR眼鏡來實現(xiàn)。
進入國內市場之后，我們做了兩件事。首先是確保它能兼容更多的設備，然后第二步就是如何在AR空間呈現(xiàn)更AR化的內容，給到用戶更端到端的體驗。所以我們發(fā)布了新的適配器，可以適配蘋果的設備，以及HDMI接口的設備，同時我們還適配了車。
今天很遺憾的就是我們還不能做到每一個終端上的體驗都是一致且完整的，因為不同的終端和不同的接口都有一些局限。但我們至少要保證，口袋巨幕的這樣的體驗是統(tǒng)一的。
第二個就是AR化的內容。這一次我們發(fā)布了跟愛奇藝合作的純AR內容，在蔚來的車上也定制了很多AR內容，包括跟咪咕基于觀賽的合作、跟快手基于短視頻的合作等等。我們做了一些有意思的嘗試，就是希望告訴大家，這是空間互聯(lián)網的未來。
電廠：用戶會在什么時候使用AR眼鏡？因為就顯示效果的話，肯定有顯示效果更好的顯示器。在家庭場景可能用戶也會更傾向使用顯示器。
徐馳：這個還真的不是。非常多的人會說，這是一個我可以躺著使用的產品。它可以投到天花板上去看電影、寫代碼。
我們可以給到大家的就是一個隨時隨地跟你走的巨幕。假設我在飛機上、在地鐵上等等，這些場景都是可以去用的。
今天我們之所以還需要電視，就說明我們的屏幕使用的需求，手機和平板還不能完全解決掉，一定還有大的需求。我們解決的，就是一個大且能移動的問題。
電廠：如果它是一個移動的設備的話，那其實對續(xù)航是有挑戰(zhàn)的。
徐馳：這也是我們?yōu)槭裁匆鲆恍p法，確保它的時長是合適的。我知道終極的AR體驗是怎樣的，但我們還是覺得今天要給到用戶的不是一個原型機，而是一個真的每天都愿意使用的、有剛需的設備。
電廠：就是在現(xiàn)在的場景下，做減法要比做加法重要得多。
徐馳：就你要做對嘛！因為把所有東西堆到里面是最容易的，這是工程師最容易做的事情。比如說定位，4個傳感器一定比2個傳感器的魯棒性（Robustness，指系統(tǒng)的可靠性）更強，但是在工程師眼里，耗電等各個方面他不關心，他關心的是穩(wěn)定性。但如果你是一個產品經理，你必須要做的事讓你的算法在兩個傳感器里能夠運行，同時還能兼顧手勢、空間感知等其它方面。
所以就需要1號位的人，他在去定義產品的時候，不能光聽做技術的人告訴你怎么做，你要進一步去push這個limit。你仔細想一想，其實在顛覆式的產品定義的行業(yè)里，大部分產品定義都是由一、兩個人帶動的，剩下的人都是跟著走。而當這一、兩個顛覆式產品出來的時候，明顯要比周圍其他企業(yè)的產品體驗好出一大截。
真的是他們的技術特別牛逼嗎？其實不是。最早2007年的蘋果，它每年的研發(fā)投入跟諾基亞、摩托羅拉相比不是一個數(shù)量級，是喬布斯真的用一種技術細節(jié)近乎偏執(zhí)的方式，進一步去推動、告訴他的工程師，光是做成這樣是不夠的，我們應該再往前一步。
電廠：所以這個定義產品的人是你嗎？
徐馳：那只能是我。所以我會發(fā)現(xiàn)一件有意思的事，就是國內缺少這種技術型的產品經理?；貒竺黠@感覺到一件事，就是產品經理特別多。
但我們經常聽到的產品經理講給我們的東西是什么呢？是我把這個 button做得稍微大一點，導致我的這個轉化又提升了五個百分點。這個背后沒有任何技術難度，你僅僅是在優(yōu)化這個過程的交互的邏輯，并不涉及到底層的硬件或者技術上的一些硬的壁壘。
所以我們說這種其實偏體驗型的產品經理，中國其實非常強，中國缺的是那個技術型產品經理，就我真的要去改變產品定義了。
電廠：這是所謂的“過去好摘的果子”。
徐馳：對。其實我們在做一件非常難的事。一旦你做錯了，只能給后人證明，這條路不通。但同樣我們說每一個偉大的創(chuàng)新都是從這樣的地方出來的，偉大的創(chuàng)新不是從改button大小出來的。
另外一點，其實你會看到，某種程度上TikTok的創(chuàng)新是對Instagram、Facebook 的一個巨大的顛覆。你代表的是一整套新的App的邏輯，是對方短時間內很難去快速的趕超回來的。
我們也在追求的是這樣的級別的一個顛覆，但這確實需要你對技術的邊界非常非常了解。而這塊以前我們是心甘情愿地交給美國的公司、日本的公司去干的。只不過現(xiàn)在我們在講的是，我們憑什么要讓他來引領呢？如果我們自己來引領的話，我們就必須得承擔這部分的風險。
電廠：以Nreal發(fā)布的兩款產品來說，這個產品定義是怎么完成的？你怎么知道，用戶會不會真的買單？
徐馳：首先，我自己本身就是用戶。然后一路走過來，我?guī)缀蹩催^市面上所有的供應鏈的技術方案。這樣我其實有了一個自己的判斷。
從第一天開始，我們的一個堅持就是，這個眼鏡必須是一個足夠輕量化的戴在頭上的設備。我們做的設備并不是讓你全天候佩戴，而是全天候攜帶，是你能在碎片化的時候插上就能用的一個東西。這是我們在第一個階段技術有限的時候，定義出來的一個產品形態(tài)。
緊接著就是我們最核心的幾個技術門檻，如何確保與競爭對手的一個代際差異。因為連線只是一個產品定義的創(chuàng)新，背后并沒有太多技術。我們想說就是如何讓我們的顯示比別人好，我們在這個環(huán)節(jié)做了很多革新，就好像蘋果手機是第一個把視網膜屏做出來的。
另外就是為什么我們的眼鏡比別人好看？我們第二代的設備前面是平的，但光機是一個雙曲面。如何兼顧好ID設計和光學設計的局限，都是一些邊界上的探索。
電廠：發(fā)布會上提到Nreal也在和蔚來合作。在車這個場景下，Nreal的思考是什么，用戶會拿AR眼鏡在車里做什么？
徐馳：這是一個非常大膽的想法，這個故事我們可能會講很多年。但首先我們說，Nreal在一開始的時候就有一個原則，就是在對外合作上，我們努力跟好學生一起學習。因為這是一個新的行業(yè)，我們要跟最大膽做產品體驗創(chuàng)新的player一起去學。
我們可以很驕傲地講，Nreal和蔚來在全球范圍內的車上體驗上，創(chuàng)造了一些別人之前沒做到的事情。今天我們看到，除了汽車電氣化以外，另外兩個比較大的趨勢就是駕駛自動化和智能座艙的空間化。駕駛自動化那一側完全是由無人駕駛來引領的，另外一側就是我如何在智能座艙這個體系內，把體驗做得更好。
在這里其實就遇到一個問題，就是屏幕到底是用物理的屏幕把它越做越大，還是去用一些像眼鏡這樣的設備替代掉今天已有的物理屏幕。那我們認為其實車是一個相對來說密閉的空間，屏幕在它不打開的時候，其實是非常礙眼的。這也是為什么很多高檔的這種車，它的屏幕是可以伸縮的。它希望在我不用的時候，是可以隱藏掉的。
但因為它是一個車規(guī)的產品，這樣的一個屏幕帶來的是巨大的一個成本。我們進而去想，有沒有可能有替代的方案，又能達到巨幕般的投影體驗，同時它還對車的空間不帶來一個入侵式的一個影響？眼鏡就是最好的一個點。
電廠：所以它具體的應用是什么？
徐馳：比如說3D的觀影。我非常坦誠地講，在里面看電影的效果，絕對不輸一個IMAX影院。
電廠：我會稍微有點懷疑，在車里看電影，這個場景好像沒有那么高頻。
徐馳：我說一件有意思的事，這是我們從理想那聽到的，我也被shock到。就是今天其實已經有三分之一的用戶使用時長，是在車靜止的時候，這是電車和油車非常不一樣的一個點。
你會發(fā)現(xiàn)油車的問題是靜止的時候，我也要把發(fā)動機打開，才有空調，才有一切的東西。所以很多人他其實不愿意開發(fā)動機，因為啟動著還有噪音。但是電車的好處是第一，充電有很多時間，我的車就是不能移動。然后如果我車的音響效果足夠好，我車足夠舒服，好多人可能會開始慢慢的把更多的時間花在車上了。
一方面我們在移動的狀態(tài)中，我們把體驗可以優(yōu)化的很好。另外一方面其實我們也在提升車作為一個你的第二空間的體驗。就是家和辦公之外的一個密閉的空間，它其實能夠承載你本身越來越多的娛樂化的、辦公的需求，或者說跟互聯(lián)網連接的這樣一個需求。
電廠：蔚來也在和另一家VR廠商NOLO合作，你們之間的使用場景有什么區(qū)別？
徐馳：首先大家的目標是一致的，就是空間化的交互是未來。只不過VR和AR，一個是追求更沉浸，一個是追求和現(xiàn)實更好的融合。
這是一個大的趨勢，至于是AR還是VR我覺得其實反而沒那么重要。只不過就我個人而言，我會覺得可能VR相對來說更不容易解決眩暈的問題。
電廠：這兩年有一個趨勢，就是VR設備在高速增長之后開始放緩，你覺得原因是什么？
徐馳：說白了，增長放緩一定是產品有問題了。
電廠：因為VR市場還遠沒有成熟。
徐馳：是的。首先AR和VR這兩個賽道都是非常未來的賽道，雖然VR今天的增長放緩，但仍然要比手機和PC的增長要快，這仍然是一個在快速增長的終端賽道。
對比這一點的話，像Meta可能做了一個非常激進的決定，它一度認為通過補貼，可以達到一個快速破億的拐點。但是它后來發(fā)現(xiàn)，也許這件事沒那么快。那么當沒那么快的時候，它就不太需要在前期用補貼來換市場份額，于是它就取消了補貼。說明大家都認識到這仍然不是一個速戰(zhàn)速決的一個賽道。
我覺得這件事兒其實是一件好事，因為這樣的話其實就給了更長的一個跑道，讓更多的公司能通過創(chuàng)新，去推動這個行業(yè)的發(fā)展。
當然另外一點的話，我們確實也會講，VR頭盔它到底是一個客廳游戲機的體量還是一個手機的體量，還有待爭論。
你要是今天問我，我會覺得VR可能就是一個客廳的游戲主機的體量。但是AR是一個更加能在碎片化的時間去使用的、跟真實生活融入更好的、類似于手機的產品。所以它的體量和前景我們更看好。
電廠：為什么你會覺得VR只能是一個游戲機呢？
徐馳：首先我們說VR今天還比較笨重，而且它是對你環(huán)境的一個全遮擋。當你把你的環(huán)境全遮擋的時候，你獲得的是無限的沉浸感，但它也切斷了你和真實世界的一切的連接。某種程度上需要你在一個相對安全的環(huán)境下才能去接受這樣的設置。
你能想象你在飛機上或者在高鐵上，你帶著一個頭盔嗎？你的錢包可能被人拿走了。甚至別人有一個不小心轉過來，身子一斜打到你了，你是毫無概念的。在這樣的場合下，你會發(fā)現(xiàn)我如此全神貫注地跳到另外的一個世界里去，就必須要保證我是在一個安全的位置，比如說我客廳的沙發(fā)上，比如說臥室的床上。
所以你能看到，因為VR比較高的佩戴成本和持續(xù)的使用成本，導致它其實使用的頻次和使用的環(huán)境會是受限的。
電廠：Nreal最近發(fā)布的兩款產品都刷新了天貓平臺XR品類的好幾項紀錄，你覺得為什么用戶現(xiàn)在愿意買AR產品了？
徐馳：這件事其實有點超出我預期，因為之前好多人告訴我們，今年整個宏觀經濟都不好，大家雖然對新品有興趣，但可能沒有轉化。但我們發(fā)現(xiàn)，一旦能給到大家的一個是超出預期的產品的時候，這個行業(yè)其實能快速地有一個轉化。我覺得是回歸到了商業(yè)本質，就是你打造出了一個好的產品，消費者會用腳來投票，去獎勵這樣的公司，然后形成一個正向的循環(huán)。
電廠：但你們在打造產品的時候，一定是知道它做對了什么，然后才能受到用戶的歡迎。對Nreal的產品來說，我覺得可能一個就是它的價格，對比同類產品便宜很多。同時它在相對有限的場景下，做到了可以是真正被用戶使用的產品。
徐馳：我今天說點不一樣的，我還真心覺得價格沒那么重要。今天反過來看，其實AR賽道之前沒有任何體量，甚至沒有人抱怨它好貴。這個賽道其實沒有任何的討論，前提就是產品還不夠好。
電廠：就是當用戶真的想買的時候，他才會介意價格。
徐馳：是的，這跟投資人的邏輯是一樣的，有的投資人還沒問價就走了，說明價格不是本質問題。當然永遠有人會貪便宜，那是到了拼多多的階段。就是說這東西這么便宜，便宜到哪怕是不好，我也想試試。但我覺得今天這個賽道遠沒到那個階段，所以我覺得其實真的價格并沒那么重要。
然后我想說的是，今天我們能做到這樣一個價格，也是希望更多的用戶在一開始愿意去嘗鮮了解這個新的品類。這需要一些公司在前期大家一起致力于去教育這個市場。在市場在最早的時候一定要制定好的評判標準。
怕的就是好的產品和壞的產品放在一起，大家分辨不出來。
我們其實都經歷過 VR 當年的失敗，就是因為它的基礎產品的體驗是不及格的。然后用戶其實對這個品類是有非常強的期待，但是他帶上比如說Cardboard那種產品之后，迅速地就開始下頭了。然后立刻這個賽道就可能會是一個長達三五年的一個瓶頸期，因為你已經過度消費了用戶對這塊的一個期待值。
我覺得在這一點上，Nreal不能說做得特別完美，但基本完成了用戶對這個品類的一個期待。
電廠：這樣一個價格，硬件銷售上是盈利的嗎？
徐馳：是的，而且隨著規(guī)模的提升，它的毛利率還會進一步提高。其實這會對整個產業(yè)鏈是一個巨大的幫助。今天AR行業(yè)的體量，不要說跟手機比，對比運動相機、智能手表，都是一個非常非常小的市場。
這個行業(yè)供應鏈的特點是什么？就是當你體量上升一個量級的時候，各方面成本是完全不一樣的。
電廠：所以供應鏈的不完善就要求Nreal自建供應鏈？
徐馳：沒有辦法，在任何一個行業(yè)的早期，你都需要把觸手伸到更深度影響用戶體驗的一些環(huán)節(jié)去，其實成本的降低反而是副產品。比如說光學，我們發(fā)現(xiàn)市場上沒有任何一個現(xiàn)成的現(xiàn)實方案是能達到我們的標準的，所以我們不得不自己做。
同樣我們自己做的過程中，另外一個問題就是，能不能把成本進一步降下來？比如說用自動化的設備去掉人的成本，比如引入更規(guī)范的品控和檢測標準，那么自然而然越成熟的產線做出來的東西效果一定是越好的。
品控這一塊，我們首先經受住了海外市場的苛刻標準，比如說日韓運營商toC的標準。說實在話這個標準真的讓我們掉了一層皮，但回過頭來看也真的是很好的喝過，讓我們形成了更強的競爭力。
電廠：你說的掉了一層皮，可以舉個例子嗎？
徐馳：我說一個非常有趣的點，當你我們在第一代產品的一個設計上，有一個工藝叫金屬環(huán)。當時我們的考慮確實是欠妥的，導致在第一批出貨的時候，良品率非常非常低。
電廠：這個金屬環(huán)是做什么用的？
徐馳：這是包裹我們光機的一個材料，它其實非常柔軟。因為我們又希望它是金屬，又希望它薄，所以經常出現(xiàn)畸變和縫隙。toC的產品，其實各個地方的縫隙追求的就是非常非常小，但碰巧它又不是像手機一樣是規(guī)則面，它其實是一個曲面，我們需要保證一個曲面在任何一個角度下都沒有縫隙。
當時我們自己內部團隊也是在一邊出貨，一邊想辦法去解決問題。然后當真真正正我們解決了之后，我們其實徹底地改了這個設計。
回頭想起來就是這個是在量產過程中遇到的一個最大的挑戰(zhàn)。而這個其實你沒趟過這一遍，很可能當時你沒辦法知道這些東西。你看手機每一代其實都是連續(xù)20年的經驗積累，才促造就了今天大家相關的一些經驗。而AR眼鏡其實還有非常多新的認知，我們有一些東西是完全可以借鑒手機的，但其實還有很多全新的問號，它其實需要在這過程中真的實踐，需要大家走了這一步才能積累出來一些東西。
電廠：所以Nreal早期選擇先進入海外市場，其實是走了驗證產品這樣一個步驟？
徐馳：其實我們最開始的時候并沒有刻意選擇海外優(yōu)先還是國內優(yōu)先，但我們對國內市場是慎重的。因為我們知道這是一個巨大的市場，你一定要確保你足夠準備好了，再進軍這個市場。
尤其說實話，我并沒有看到會有特別強的競爭在的時候，那我覺得我要按照自己想要的一個節(jié)奏來。而且那個時候，我們確實會發(fā)現(xiàn)，海外的運營商在市場化和商業(yè)化的創(chuàng)新里，是最積極的。
舉個例子，我們的第一個商業(yè)化是在韓國。因為韓國歷來在通訊行業(yè)的商業(yè)化創(chuàng)新都是世界領先的，無論是2G、3G、4G還是寬帶。而AR是他們認為在5G下最差異化的體驗，所以我們當時在韓國，最早打通了和三星、LG手機的適配，同時我們有運營商的補貼。我們用這種方式最快地先把這個市場推到了韓國的消費級市場里。
其實沒有當時對方那么密切的配合，我們也沒法想象商業(yè)化的速度會這么快。他們當時幫我們包攬了市場的推廣，把他們的渠道全面開放給我們。其實在那個階段，以我們的體量和規(guī)模不足以支撐一個海外國際商業(yè)化的campaign。是這些合作伙伴讓我們完成了商業(yè)化的從0到1.
有了這些經驗以后，才能搜集到反饋，才能快速迭代我的產品、我的商業(yè)模式，才能讓我知道，當我決定正式經營中國市場的時候，我還要做哪些事。
電廠：你一開始為什么會選擇AR這個賽道？
徐馳：我剛畢業(yè)第一份工作是在英偉達做芯片。當時我最大的感受就是離用戶太遠了。所以我當時想，如果有機會的話，下一份工作能不能離用戶近一些？
然后當時我有一個判斷是，GPU行業(yè)發(fā)展已經趨于飽和了，因為市場上其實就兩個大玩家。我就想能不能找到一個發(fā)展更快的爆炸性增長的行業(yè)，就誤打誤撞去了Magic Leap。
電廠：當時是幾幾年？
徐馳：2015年。
電廠：沒有考慮過手機行業(yè)嗎？
徐馳：那個時候我就覺得手機我已經錯過了。而且因為出國，我完美地錯過了中國移動互聯(lián)網的黃金十年。所以我去了Magic Leap之后，對我認知的一個提升就是，這是下一個替代手機的終端。
而且因為它是終端。這事一定是終端先行，然后才有內容生態(tài)。因為終端是硬件，一定是難的那個，所以我要更早地去做一些布局和積累。
當時我想的就是，伴隨的5G的到來，2020年左右這個賽道可能會騰飛。以此倒推，你要有技術的積累，團隊的搭建。所以如果你真的想做這事，可能16年就是最后的機會了。于是16年我就回國了。
電廠：AR行業(yè)相當長時間都沒有發(fā)展起來，但你對這個時間是有預期的。
徐馳：對，這事很有趣。就是在過去10年，移動互聯(lián)網在大家眼里成功都是一個6個月之內的事。就是迅速找到一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，然后在6個月內就能結束戰(zhàn)斗。
但我想講的是，移動互聯(lián)網之后的未來10年，可能更多的是要靠科技的創(chuàng)新。而事實上，真正有門檻的科技創(chuàng)新，它不是6個月的事，它是一個厚積薄發(fā)的過程。
坦誠講，我們會很感激那個階段的行業(yè)低谷，因為這樣大家的心態(tài)反而更平和。如果像幣圈一樣，你一轉眼就能快速套現(xiàn)、實現(xiàn)財富自由，你可能就沒有辦法繼續(xù)保持有一個長期的理想目標了。
電廠：但中間會不會有某些時刻，你會對這件事產生懷疑？
徐馳：坦誠講，公司成立五年多，其實沒有任何一刻會覺得特別懷疑。這個過程中有非常多苦的日子，有非常多別人對你的不認可，但這些沒有絲毫決定你要放棄這件事。因為在我眼里，這就是未來15年最大的增長方向，這就是下一代終端。
甚至我想得很簡單，有沒有Nreal這個賽道都會發(fā)生。我們所做的就是，有沒有可能，這個行業(yè)會因為Nreal而有所不同。今天我們可以驕傲地講，這個行業(yè)確實因為Nreal的存在有所不同了。這是對這個團隊最大的鼓勵。
回到我創(chuàng)業(yè)最終驅動我的點，我不是為了成功。我就是進入了AR這個坑，相信這是值得我這輩子去努力的一個方向。我仍然覺得結果不是最重要的，重要的是我非常享受這個過程。也正是因為我們對這個行業(yè)這么強的篤定，吸引了另外一波認可這種未來的人，大家一起在上面做創(chuàng)新。
電廠：但成功也很重要。
徐馳：那當然是了，因為只有你的成功才能吸引更多更好的人加入你的麾下。所以一定要有階段性的目標和階段性的實現(xiàn)。
所以在這件事上，我們?yōu)槭裁匆獔猿珠L期主義？一路走過來，我們可以選擇更多的方式去做一些變現(xiàn)。中間很苦的時候，也看到很多人去做toB的項目。我覺得我們一直在堅持我們的初心。然后是這份初心讓我們其實可能會比其他家更純粹。而這些東西其實讓我們和其他人形成了一些不一樣的地方，最后體現(xiàn)在了我們的產品上，體現(xiàn)在我們團隊的氛圍上，體現(xiàn)了我們文化上。
